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IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的?

时间:2019-07-23 编辑:华财会计

  全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现,这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高,非业务前线的采购环节已经完全失控了,甚至要降低成本,都不知如何下手!

  1、剖析1元钱的成本

  摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本,看看它?#38477;?#26159;如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析,在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中,采购成本凸显出来。

  管理层不得?#29615;?#24605;,IBM公司?#38477;?#26159;如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大?#20960;?#33258;为政,买施采购的主体分散,重复采购现象普遍。以生产资料为例,键盘、鼠标、显示器甚至包?#23433;?#26009;,大同小异,但采购流程自成体系,权限、环节各不相同,?#36132;?#24418;式也五花八门。

  而自办采购的问题很明显,对外缺少统一的形象,由于地区的局限,采购人员不一定?#19994;?#26368;优的供应商,而且失去了大批量购买的价格优势。

  2、由专家做专业的事

  在深入挖掘出采购存在的问题后,IBM公司随即开始了变革行动,目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看,组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。

  变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”,其内部结构按照国家和地区划分,开设了CPO(Chief Procurement Officer,全球首席采购官)的职位。组织结构的确立,意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力,掌管全球的采购流程的制定,统一订单的出口,并负责统一订单版本。

  经过“全球采购部”专家?#37026;?#30340;研究,把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类,生产性的分为17个大类,非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组,由工程师组成采购员,他们精通该类产品的情况,了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商?#24066;?#21644;服务。在具体运作中,“全球采购部”统一全球的需求,形成大订单,寻找最优的供应商,谈?#23567;?#21387;价并形成统一的?#36132;?#26465;款。以后的采购只需按照?#36132;?ldquo;照章办事’’就可以了,这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。

  3、工程师、律师、财务总监审定流程

  貌似简单的采购流程,前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子,人工传输变为网络,而在于采购流程的梳理。

  制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类,才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是,通过调查反馈,IBM公司汇总全球各地所有采购物资,零零总总上万种。采购工程师们坐在?#40644;穡?#36827;行长时间的细致工作。听起来有些可笑:螺丝钉,在类目中的名称?#38477;?#26159;什么?分为平头、一字、十?#37073;?#20849;多少种?依靠专家们才智、经验和?#25176;?#25165;形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查?#19994;?#25152;需要的“螺丝钉”。

  工程师们?#33268;?#36807;后,律师们也要“碰头”如何统一?#36132;?统一全球流程?从法?#23665;?#24230;审查,怎样设计流程更可靠而且合法,怎样制定?#36132;?#25165;能最大限度保护IBM公司的利益,又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间,?#35270;?#26412;地化的工作。之后,全球的财务总监还要商计,采购的审批权限如何分割,财务流程与采购流程如何衔接?

  4、?#40644;?#39037;固势力

  目前IBM公司电子采购主要由4大?#20302;?#26500;成,即采购订单申请?#20302;场?#35746;单?#34892;南低场?#35746;单传送?#20302;?与供应商网上?#20302;?和寻价?#20302;?OFQ),以及一个相对完善的“中央采购?#20302;?rdquo;。但?#20302;?#22312;推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段,据IDC的调查,60%员工不满意现存的采购流程,原因是平均长达40页的订单?#36132;?0天时间的处理。低效率的结果是,IBM公司有1/3的员工忙于“独立采购”,以绕过所谓标准的采购流程,避免遇到“官僚作风”,而这种官僚往往导致更高的成本。

  推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标?#21152;?#32769;?#20302;?#20914;突怎么办?问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、?#20302;?#24635;监、采购总监又坐到?#40644;?#21015;单子,各地区正在使用的“土”?#20302;?#26377;哪些?与新?#20302;?#30456;比,数据的输入、输出是怎样的?一个一个的数据处理掉,形成统一的标准。最后,CPO手里握住一张“时间表”,左边一栏是老?#20302;懲顺?#21382;史舞台,右边一栏是新?#20302;?#30331;场,CPO不停地追着生产总监“为什么老?#20302;?#36824;不下?”。

  新?#19978;低?#26356;替过程中, “传统势力很顽固”, 因为他们毕竟面临着新的采购?#20302;?#19982;原有生产?#20302;?#34900;接的问题。如何保障生产正常运转?如何更新原有的数据?公司认为提供过渡方?#31119;?#24110;助解决具体问题,才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题,“不知不觉中发生了变化,没有引起内部任何动荡”。

  就技术而言,IBM公司的电子采购?#20302;?#24050;经到了能在国内广?#21644;?#34892;的地步,IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交?#20303;?#20294;由于国家法律及相关流程的限制,电子发票却?#24418;词?#26045;。为此,IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就?#36865;?#34892;初步试点。

  5、一个季度成本降低2亿多美元

  当“中央采购”?#20302;?#38543;风潜入IBM公司内部,并平稳运转后,效果立竿见影。以2000年第3季度为例,IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务,降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购,IBM公司降低了采购的复杂程度,采购订单的处理时间已经降低到1天,?#36132;?#30340;平均长度减少到6页,内部员工的满意度提升了45%,“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞?#23613;?/p>

  与此同?#20445;?#20379;应商最大的感受之一是更容?#23376;隝BM公司做生意了。统一的流程、标准的单据,意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系,这一点对生产性采购?#20219;?#37325;要。从电子采购?#20302;?#30340;推广角度而言,供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商?#20302;?#26469;,与IBM公司?#40644;?#20998;享电子商务的优越性,从而达到?#40644;?#38477;低成本、?#40644;?#22686;强竞争力的双赢战略效果。

  简化业务流程方案实施后,在5年的时间里,总共节约的资金超过了90亿美元,其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央?#20302;?#20043;中,而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了,员工出现了分流:负责供应商管理、?#36132;?#35848;判的高级采购的员工逐渐增多,而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求?#27426;?#20986;现,改革也将?#20013;?#19979;去。

  从全球IT巨头IBM的采购成本控制案例中,凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性,采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子,人工传输变为网络,而是整个采购流程的梳理,这才是重中之重。

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