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实务:企业集团并购财务决策与风险

时间:2019-06-11 编辑:华财会计
  有人说,兼并与收购是导致大型企业短时间分崩离析的罪魁祸首。其实,企业并购只不过是一种企业的发展战略,只不过是一种手段,若利用得好,可以使企业迅速增强,如运用不?#20445;?#19981;仅损耗企业的大量物力,人力资源,甚?#37327;?#33021;导致企业破产倒闭。

  一、重新认识企业集团并购

  企业集团?#23616;实?#35748;识:企业集团作为一种高级的经济组织形式,在理论和实现生活中并不多见。有的也只是在电视上或报纸上听到看到过这么个概念。因此,可能很多人对其认识不是很深。在此有必要对企业集团?#23616;?#36827;行重新的认识。企业集团的?#23616;使?#32435;起来具有以下特征:

  (1)企业集团优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。如果多个法人联合体能够产生"1+1+1>3的整合协同效应的话,我们便可以认为它具备了?#23616;?#24847;义上的企业集团的首要特征,否则就不过是一个徒有虚名的形式而?#36873;?/p>

  (2)是要达成资源整合与管理协同效应。母公司、子公司以及其他成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一规范,实现协调有序的运?#23567;?/p>

  (3)是要使这种统一规?#27573;?#21508;企业自觉而能动地遵循,就必须使所确立的规?#37117;?#26377;利于实现集团整体利益**化目标,同时也有利于实现成员企业个体利益**化目标。

  (4)是为了达成上述目的。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织?#40065;蹋?#21457;展战略。管理政策,管理制度等的制定,为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。

  二、企业集团并购的财务决策

  当并购目标确定后,如何?#24050;?#21512;?#23454;?#24182;购对象。成为并购实施阶段最为关键的一环。为了保障并购目标的达成,并为实?#23454;?#24182;购活动提供可资操作的指引性方针管理总部必须对选择目标公司的标准,即并购标准做出具体的规定。以使总部授权负责并购事?#35828;?#26426;构或部门,能够在此标准下搜寻与识别条件合格的目标公司,并在权责?#27573;?#20869;对各种可能的并购机会做出能动的判断。

  1.目标公司搜寻与抉择的战略符合性标准

  并购标准不止是限于财务性的,数量性的指标。如用财务指标表示的并购规模的上限或可容忍的并购价格?#27573;?是目标公司股权的整体收购,还是仅收购部分股权以组成合资企业等,更包括诸多非财务的,质量性指标,如并购对象必须能够与集团在生产、销售、技术等方面存在着广泛的协同互补基础?#21462;?#22312;内容上,针对具体的并购对象或不同的并购动机也有着不同的考虑,而没有统一固定的模式。但其中可以肯定的一点是,并购标准的制定,必须能切实?#20174;?#20986;企业集团战略目标的方向,而且?#26469;?#26631;准所搜寻到的目标公司?#27815;?#31526;合企业集团战略发展的需要。

  2.目标公司搜寻与抉择的财务标准

  在并购财务标准的制定上,除了强调遵循并购目标外,还应该结合集团自身的财务资源能力与管理控制能力而对目标公司并购的价格标准做出限定。这包括两个方面的涵义:

  一是目标公司的规模标准,如目标公司价值须在3000到5000万元之间,这取决于并购后总部管理控制能力的有效性:

  二是目标公司的并购价格上限,如支付的并购价格**不能超过6000万元,它与企业集团财务资源承荷或支持能力密切相关。

  无论是目标公司的规模标准或者是并购价格的可容忍限度,要做出较为确切的判断,必须借助对目标公司的价值评估来进?#23567;?#22312;这一方面。管理总部面临的**困难便是以?#20013;?#32463;营的观点选择恰当的方法。对目标公司的价值做出合理的估测。

  三、企业集团并购风险防范

  当今时代的并购应是技术,人?#20445;?#32467;构(互补),管理、文化,资金,设?#31119;?#26080;形资产。市场,产品等的功能性重组,而不是单纯地求大,求多(多元化)、求名、求便宜,产生"反共生效应",规模不经济,力量分散,集团集而不团。团而不集,管理不到位,到处失控,便宜买来的资产闲置没有用。高级管理者或职工人心涣散,商业秘密外泄,营运威本?#26412;?#19978;升,负担沉重等,上述问题的出?#37073;?#22312;相当大程度上缘自于并购陷阱的存在。

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